“削藩”后 男裝渠道變革步入“深水區”

　　日前，J品牌開在安徽合肥的一家直營大店關閉。外界以為該店鋪業績不佳是因為產品不符合當地市場，但熟悉該地區市場的業界同行卻認為，“店鋪年租金300多萬，卻被分公司負責人報了700多萬。類似的事件頗多，關店是遲早的事。”

　　在男裝業內，多數分公司不盈利是事實。分公司負責人侵蝕利益，只是其中一個主因。曾經，品牌商們對省代“削藩”之后，分公司被寄予厚望，而如今，它們卻成為品牌渠道變革轉型的陣痛。雖如此，男裝渠道變革已步入“深水區”，仍在艱難前行。

　　　“擁兵自重”不少分公司玩轉潛規則

　　2007年以來，在一線服裝品牌的率先帶動下，本土許多服裝品牌“杯酒釋兵權”，開始“削藩”，告別并肩作戰的省代們，陸續在全國各地設置了分公司。而分公司負責人們作為“封疆大吏”，被品牌商們寄予厚望。

　　然而幾年下來，作為男裝渠道變革的支柱力量，分公司的表現卻不盡如人意。雖不至于全線潰敗，但卻盈利者鮮有。

　　這從業內人士透露的一組數據可窺一斑。L品牌，對分公司負責人開出了“九門提督”級別的待遇：上班租大樓，出門配豪車。然而，十幾個分公司無一盈利，勉強持平者，也是囤著大量的渠道庫存。S品牌，2008年迅速開了七八個分公司，至今只有一家盈利；Q品牌，單一家成都分公司，就巨虧1000多萬元。

　　“‘決勝終端’的口號喊了許多年，品牌商們一度認為分公司比省代更好地管控渠道?？煞止颈旧碛执嬖诙嗌俾┒矗吭S多人一開始就忽視了，或者是不得已而放任了。”曾任職分公司老總的業內人士林總指出，分公司老總獨霸一方，在分公司的日常運營中，能做手腳的地方太多了。

　　林總介紹，在N種潛規則中，最簡單的操作方式就是在本來就說不清道不明的公關費、招待費上多為自己往上報一些，“在開店過程中，進好的商場就需要給公關費、進場費，將不好的商場報成好的商場，將低的進場費報成高的進場費，總部如何知曉？更不用說那些應付其他項目的公關費了。”

　　在分公司運營中，潛規則名目琳瑯滿目：最大的項目就是虛報店租、虛報轉讓費了，總部開的直營店通常都是大店、旗艦店，幾層樓高的房租，在不同的商圈，房租、轉讓費是天差地別的；比較普遍的是廣告費、裝修費等重大支出的回扣，因為涉及回扣、傭金的灰色收入通常難以證實；而最離譜的則是壓根店都沒開，找總部報廣告補貼、裝修補貼。

　　而除了在支出的費用中漁利，還有更為復雜的是與加盟商勾結做空利潤。

　　“在實際的經營過程中，分公司通過給客戶代銷，也可以從中牟利。所謂代銷，即以分公司發貨給加盟商，加盟商不用承擔庫存，銷售一段時間之后，再針對已銷售產品推出低價買斷政策，這樣，加盟商事實上拿到了更低的折扣。之間的差價，就可以兩方共分了。”林總透露，與分公司負責人利益相關的不僅僅只是作為外部人員的加盟商、供應商，“在離總部遙遠的地方，這是一個龐大而縝密的利益鏈條，滋養著與之相關的各類人群。”

　　對于這些情況，總部是否得知，因何縱容？林總分析，最初，分公司負責人總有那么些辦法用虛假的繁榮粉飾太平，漸漸地利潤被掏空。在這之后，他們要么迅速離職脫手，把爛攤子丟下，要么鋌而走險繼續漁利。“敢鋌而走險的多半是老板親信或者親戚，這些人算準了老板最多叫吐出非法所得，并不會告上法庭。”

　　林總的分析代表了大多數業內人士。他們認為，缺乏健全的約束制度以及老板重用親信，擔心家丑外揚而未曾提高其犯罪成本，縱容了不少分公司負責人在地方擁兵自重，獨霸一方。

　　 人才短缺分公司軟肋頗多

　　分公司負責人會如螻蟻般地侵蝕分公司，究其原因，品牌商在人員任用方面有諸多不足。作為一個分公司的領導者，這位封疆大吏如果不能高瞻遠矚，沒有敏銳的市場眼光、果斷的決策能力，分公司的發展就會受到極大的制約。

　　記者了解到，這幾年來本土男裝行業不斷涌現出新品牌，每個品牌又不斷開設分公司，這使得分公司負責人這類人才的需求量迅速增加。在供不應求的時候，濫竽充數的情況也就不足為怪了。

　　業內人士阿杜表示，總公司在物色分公司老總時，首先是考慮到忠誠度和安全性，能力居其次。他歸結了“濫竽充數”當上分公司負責人的兩種類型———嬰兒型和偏科型，“一種是董事長親信(嬰兒型)，這種類型的分公司老總的基本特征是對業務不熟悉，甚至可以說是外行，但深得信任。另一種是市場/區域經理(偏科型)，他們的優勢是對市場嫻熟，能準確把握客戶心態，并具有較強的新加盟商拓展能力，具備部分區域人脈資源，但他們的弱點更為明顯，單腿前進，對于全局規劃、市場結構和布局等方面的能力相對較弱。”

　　品牌商建立分公司，是希望分公司負責人能夠站在一線承擔職責，對市場有“敢擔當”的判斷。然而因為缺乏相應的能力，不少分公司負責人未能獨當一面。“真正在實際操作過程中，什么時候打折促銷？庫存應該控制到多少？基本上還是要靠老板來決策。而一旦運營出現問題時，這些負責人又會都看上級怎么樣，看老板有什么辦法。”業內人士陳先生談道。

　　而在市場運營中，分公司負責人也多數不愿為品牌“赴湯蹈火”。

　　“分公司負責人首先是職業經理人，這與省代是大不同的，省代是商人，某種程度上來說也是老板。職業經理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。當市場環境出問題時，職業經理人會還在看數據、下指標，因為要拿獎金就需要業績、數據。他沒時間等，一定要快，才能分到錢。”陳先生一語道出了分公司負責人與省代最本質的差別在于角色不同，出發點不同。

　　當然，分公司不盈利并不全是分公司負責人單方面的問題。有時候，品牌商一時的錯誤決策也會讓分公司潰敗。

　　在品牌商看來，分公司有沒有盈利本身并不重要，更重要的是分公司一年訂了多少貨。林總2012年曾任某品牌分公司負責人，當時被總部壓了一個億的訂貨量，雖然他曾無數次提醒過老板，市場風險極大，但老板執意而為。意見不同使得林總只能以離職抗拒老板的要求，而后來聽聞該品牌這一個億的訂貨量遭遇暖冬，最終這個原本略有盈利的分公司再也無法翻身。“于是，很多時候，分公司會被品牌商老板壓貨，在行情好的那幾年，或許這是歪打正著，但一遇到行情不好，只需一年，即可讓分公司虧得一塌糊涂。”

　　種種原因使得分公司無法起到曾經預想的作用，表現不盡如人意的分公司卻是雞肋，無法丟棄，因為除了分公司之外，至今業界也未曾摸索出能替代省代和分公司的做法。(記者＿杜育玲董嚴軍文圖)