萬周按：本文來自萬科內部活動“主席面對面”深圳站，主題為“誰會打敗萬科？”。萬科自媒體中心進行了整理，供大家閱讀討論。

　　今天我想談談萬科能持續多長時間？實際上萬科已經開始第四個十年了，還能延續多長時間？我想從組織形式角度來談這個問題，國家是組織，宗教是組織，企業也是組織，今天重點來談企業。

　　萬科沒有“富不過三代”的顧慮

　　企業現在延續時間最長是多久呢？企業能長到五百年以上的就非常非常少，更不要說八百年、一千年，企業最長也就一千多年，都是日本企業。中國歷史悠久，但能超過三百年的品牌也就幾個，這種企業更多是家族企業，比如同仁堂，但它和創始家族已經沒關系了。中國超過一百五十年的家族企業非常少，以至于中國有個說法“富不過三代”，為什么？

　　第一是政商關系。中國的政治總在變動，政治變動國外也有，為什么中國沒有時間更長的企業存在？中國好多產業是壟斷的，商人和官就有一種分不清的關系。中國官商關系太密切，政治一動，商人跟著也變動，商業組織很難持續。中國的商業階層始終沒能取得非常獨立的地位。

　　第二是中國的財產繼承制度。中國周代有井田制，地分九塊，一個家庭一塊地，萬一誰遇到災了就是用“井”字中間哪塊地來救濟。中國過去只要是兒子，長子也好，二子也好，三子也好都有分配。再有錢也架不住這種分法。

　　有幾個民族是長子繼承制度，就是長子繼承了，老二、老三都沒份。以色列這個民族是長子繼承，還有一個民族是日本。有一個很有意思的現象，明治維新最成功的那批人全不是老大，他們沒有權利繼承家里的財產，必須另覓職業，碰上了一個變革時代。這些老二、老三、老四推動了日本走向現代化。日本還有一個特有的養子制。在中國你沒有兒子才有養子，日本不是這樣的，如果親生兒子不爭氣，寧可給外人，可能外人是女婿，也有可能就是個外人，以養子的身份來繼承家業。日本企業壽命長和這個財產繼承制度很有關系。

　　萬科存不存在“富不過三代”的憂慮呢？顯然從血緣、制度上看，我們不存在富不過三代的顧慮。

　　首先，家族企業常有的繼承權問題萬科沒有。萬科在1988年股份化改造之后就沒有家族色彩了。我的親戚也沒有人在萬科工作，不存在血緣傳承。萬科從制度上建立了現代企業制度，尤其在2014年，萬科完成了B轉H，使我們在更符合國際化標準的平臺上進行打拼。

　　再一個，政商關系。萬科走過了30年，守住了底線。這30年間一個個企業因為政商關系倒下，我們剛看到在深圳原來和萬科形成強烈競爭的一家企業，因為政商關系一下子就垮了。當然在發達資本主義國家，著名企業和政府也不可能沒有關系，但這種關系首先是底線的，符合法律規定的，企業是獨立的，企業家是人格獨立的，而不是一種依靠，甚至勾結的關系。

　　打敗我們的只是我們自己

　　今天誰可能打敗萬科呢？

　　剛才很多同事提到互聯網思維，互聯網思維當然沒有錯，但我的感覺，互聯網對我們的沖擊很大也不大。很大就是說到了互聯網時代，如果你不適應互聯網當然會被淘汰，就像當年的汽車代替馬拉車，當年的蒸汽機代替風力帆船，電報代替信鴿。不大是說我們不要被互聯網時代眼花繚亂的變化打亂，互聯網是一個工具，我們不用就會被淘汰掉。被誰淘汰？被用這個工具的同行淘汰掉，只要會用互聯網這個工具，就不會被淘汰。

　　以郁亮為首的管理層，帶領著我們的團隊，從主要開發住宅小區的企業轉成城市配套服務商，雖然只是一句之差，但實際上這個變化非常之大，我們得適應城市發展的需要。從各個層面來講，面對未來綠色、科技的趨勢，萬科在一步步做好對未來的準備。在準備方面，萬科優于其他的房地產企業。

　　但我也同意周彤(編者注：深圳萬科總經理)的判斷，未來打敗我們的可能是我們自己，為什么？領先遏制。萬科文化很好很優秀，什么都很有競爭力，但往往文化積累到一定程度反而成為了障礙。因為很好、可依賴，反而不思進取。

　　我們知道中世紀的時候信伊斯蘭教的阿拉伯人、土耳其人主宰著世界。航海大發現之后，歐洲開始文藝復興、宗教改革、經濟發展，而這個時候，掌握著天文、科學上最先進的知識的奧斯曼帝國卻不思進取，被西方趕超。這是歷史上的先進組織被趕超，談到企業，萬科也30年了，現在很成功，但這種成功可能是我們未來的障礙。

　　剛才也有人提到教育、信仰是一個企業長久的重要原因。那萬科追求的是什么，萬科信仰什么？我這幾年雖然不在第一線工作了，但作為一個董事長一直在推動像住宅產業化、質量、綠色等事業。這些東西是不是代表未來呢？

　　萬科的信仰是錢嗎？錢當然非常重要，因為我們是企業，企業區別于教育、宗教，企業一定要盈利，盈利是我們能力的表現。但我們做的是什么，有沒有追求？萬科對客戶是怎么看的？對自己是怎么看的？這些都是非常非常重要的問題。

　　作為企業，我們和消費者有什么關系？

　　過去我們每年做自己住宅的物業管理都覺得顧不過來，每年要交十幾萬套房子。但在互聯網時代，我們可以發揮平行、扁平化的管理，不但能做好物業管理，而且可以到外面去接物業。市場規模、數量規模在過去是負擔，在互聯網時代是價值。萬科如果只是管理自己的物業，黏連的消費者未來10年最多是一千萬，但把萬科物業管理品牌輸出，承接其它物業，我們黏連的消費者可能是六千萬、八千萬。

　　但消費者憑什么讓萬科黏連呢？憑什么物業管理接受萬科管理呢？憑借萬科的信仰，萬科的價值觀。萬科的宗旨更多是對自己的尊重，對他人的尊重，對社會的尊重。

　　萬科對客戶負責，尊重消費者，而不是說我怎么賺錢甚至騙錢。回過頭來講，如果對員工都不尊重，怎么要求我們的員工尊重消費者呢？如果我們和政府是不清不楚的關系，我們怎么可能要求社會很清楚、很透明、很公平呢？

　　萬科在過去30年追求的目標、理想和未來是一致的。這也是為什么作為一個在中國土生土長的企業家，到了60歲才出國去哈佛劍橋，去適應新的生活、適應新的環境，雖然語言非常吃力，但從普世價值，從邏輯、思維方式上，我發現萬科和現在優秀的跨國企業的邏輯是一致的。

　　相比已經有百年甚至更長歷史的企業，萬科還很年輕，不用過多擔心是不是太過倚靠過去的知識和傳統。我們還有80后、90后，甚至今后2000后往前推動萬科的事業、萬科的理想。萬科的事業僅僅是開始，對未來我們非常清楚，打敗我們的只是我們自己。

　　(原標題為：【面對面·深圳】王石—誰會打敗萬科？)