破解文化與金融對接難題 民生意圖打造“文化銀行”

　　最近走進電影院的細心觀眾一定會注意到，從《北京遇上西雅圖》到《掃毒》，從《非常幸運》到《竊聽風云3》，多部精彩大片片尾的特別鳴謝處都能見到中國民生銀行(行情, 問診)的身影。

　　原因很簡單，民生銀行擁有了國內首家在總行層面成立的文化金融專營機構——文化產業金融事業部。該事業部成立雖僅兩年多時間，但他們采取了率先聚焦影視產業鏈的市場戰略，利用事業部專營優勢，為客戶提供專業的綜合金融服務。他們創新和高效的服務風格贏得了市場口碑，難怪客戶通過鳴謝方式表達其贊譽。事實上，民生銀行正謀劃開辟文化產業這一片廣闊的藍海。

　　數據顯示，截至2013年末，民生銀行已為文化企業提供150億元的授信支持，服務文化企業客戶400多戶，其中包括華誼兄弟(行情, 問診)、小馬奔騰、博納影業、上海文廣、歡瑞世紀、樂視影業、大地院線、漫奇妙、四達時代等一批龍頭企業。僅在2013年，民生銀行就為《歸來》、《逃出生天》、《太平輪》等40余部影視劇提供了融資支持。

　　對接文化產業需求

　　“文化產業的成長性非常好，投資機會很多。”民生銀行文化產業金融事業部副總裁(主持工作)萬曉芳在接受采訪時表示，2012年全國文化產業投資總額達到5000億元，而根據規劃，2016年文化產業將成為我國的支柱性產業，屆時文化產業投融資額或將突破1.2萬億元。

　　“傳統商業銀行金融產品重抵押、重企業實物資產規模以及注重企業財務報表反映的利潤等準入要求，跟文化產業特性存在不匹配性?！比f曉芳表示，文化企業具有輕資產、高風險、經營歷史短、業績波動大、財務制度不甚健全、管理不夠規范、商業模式尚待成熟等特點，如果商業銀行不創新商業模式，文化產業的融資瓶頸就很難突破。

　　民生銀行董事長董文標也曾表示，文化產業鏈前端的內容原創環節多是分散化的中小企業和個人工作室，產業鏈后端的制作和傳播環節則由大型國有傳媒機構壟斷，市場開發的積極性和主動性不強。在條塊分割的產業結構中，文化創意的產業化無法落實，文化產業“一次開發，多次利用”的高收益贏利模式無法實現，金融機構介入其中難以實現商業可持續，這也是制約文化產業和金融結合的一大瓶頸。

　　既然如此，金融與文化對接如何破題？

　　董文標曾建議，應鼓勵商業銀行探索“文化銀行”的商業模式，創新業務審批機制、完善內部評級體系，對文化企業服務專營金融機構，金融監管機構應實施差異化監管，通過風險撥備、不良資產核銷等差異化監管，提高風險容忍度，從而降低金融機構的業務開發成本。

　　為了抓住文化產業“大繁榮大發展”的契機，民生銀行在2011年成立了文化產業金融事業部，其業務范圍主要涵蓋符合文化產業定義范疇下的影視、藝術品、文化旅游、出版發行、演藝、傳統文化(非物質文化遺產、中華老字號等)和文化創意(動漫、游戲、廣告、會展)等七大細分行業。

　　兩年多來，該事業部逐漸摸索出適應文化產業發展特點的金融服務新路徑，實現了幾方面的“突破”：一是充分認知文化企業的經營團隊、品牌影響力、作品創意、資源整合能力等無形資產的價值，突破以實物資產為主判斷文化企業資產實力的傳統觀念；二是重視文化企業對項目運作的把控能力、履約能力、歷史業績，突破了以規范的財務報表評價、篩選企業的觀念；三是匹配文化企業的特點，定制化開發金融產品，突破了傳統商業銀行簡單、標準化信貸產品的局限；四是適當前置融資時機，準確把控項目的風險及收益，以“投資+融資”的方式，與企業共擔風險、共享收益，突破了傳統商業銀行債權性融資產品的局限性；五是注重行業產業鏈金融的整合與開發，帶動行業獲得整體發展，突破了過去以散單、單筆業務對文化企業支持的形式。

　　此外，借鑒民生銀行成熟的事業部體制，文化產業金融事業部設計了能夠更好匹配文化企業特點的信用評級模型，充分發揮前中后臺一體化的管理體制優勢和業務終審優勢，實現了高效的業務審批。同時，該事業部緊跟客戶的發展戰略和經濟活動，綜合利用信托、理財、基金、專項資產管理計劃等多種金融工具，變一種金融服務為一攬子金融解決方案，變做項目為做客戶，為文化企業提供了專業化的金融管家服務。

　　比如說，在影視劇制作方面，推出了電影投資基金、電視劇訂單融資、應收賬款保理等業務模式，并在銀行同業中首次嘗試引入了“眾籌”業務模式；在廣告行業，開發了廣告產業鏈交易融資模式；在文化旅游行業，與地方政府合作設立了文化旅游基金，支持區域旅游發展和產業升級；在藝術品行業，探索了紫砂產業基金、玉石產業基金、紫檀信托理財、藝術品回購擔保等商業模式，取得了良好市場反響。

　　走專業化投行化之路

　　“我們的體會就是要依靠專業和創新，來有效構建文化金融服務?！比f曉芳表示，成立文化產業專業經營機構，目的是通過專業化運作來提高文化金融的服務效率和創新能力。而在具體的業務模式上，文化產業金融事業部主要以“間接融資+直接融資”、“融資+融智”的準投行服務模式開展特色經營，而這得益于民生銀行持續深化的事業部改革。

　　同1.0時代傳統商業銀行的存貸款利差型商業模式相比，民生銀行2.0版事業部改革是以“準法人、專業化、金融資源整合、金融管家團隊”為主要特征，更加強調資源整合能力和差異化經營，而向專業化投行轉型則是改革的內在要求。作為一家成立不久的新事業部，文化產業金融事業部相當于直接進入了2.0版改革的快車道，踐行事業部改革的各項部署也更為堅決和徹底，從而順暢地推動業務重心向專業化投行化轉型。

　　目前來看，轉型成效已經凸顯：文化產業事業部快速組建了涵蓋商業銀行、投資銀行、影視及藝術品行業等領域的多元化專業人才隊伍。目前，文化事業部已經擁有專業化團隊近百人，在文化產業繁榮發展的北京、上海、廣州等城市設立了十余個經營機構，同時結合不同城市的文化屬性實行總分部聯動，逐步形成了區域經營特色。

　　在事業部內部，專門成立了影視傳媒中心、傳統文化及藝術品中心等行業中心，大大提高了同客戶的服務對話能力。同時，嘗試以文化旅游中心為試點，以投行業務為重心，逐漸打破現有總分部的部門界限，加速向專業化投行轉型。按照“項目經理和行業中心負責人”雙向選擇的原則，整合產品設計、風險管理、行業研究等各環節資源，從總部抽調專業人員組建項目經理主導的跨部門團隊，為企業提供了專業高效的金融服務。

　　另外，該事業部還以重大投行項目為抓手，組建了以客戶為中心，具備“市場能力+技術能力”的金融管家團隊，深入打造具有管家縱深服務能力的專業復合人才隊伍，帶動了事業部核心競爭力的有效提升。

　　某影院建設有限公司是我國知名的連鎖影院建設管理機構，2012年該公司電影票房占全國總規模的6.87%，處于快速擴張階段。為加速在全國范圍內的業務布局，該影院計劃于2013年新開設影院120家，并向民生銀行申請融資支持。

　　按照傳統的信貸風控理念，該公司難以獲得大額的授信支持。民生銀行通過深入的行業研究，摸清了企業的融資模式，以及企業內資金運轉的關鍵節點，通過票房集中歸集的方式，鎖定企業存量影院以及使用民生銀行授信新建立影院的票房收入，既滿足了企業的大額融資需求，又有效防范了融資風險。

　　在民生銀行的融資支持下，該公司的影院建設步入了快車道。截止到2013年8月，旗下直營影院已達182家，影院數量連續3年保持增長，全線總票房占全國總電影票房的7%左右，躋身全國院線第五名。民生銀行的大額授信支持，幫助該公司實現發展目標，成為國內影院影廳、銀幕數量居前列的電影院線“排頭兵”。

　　“要以專業化投行的金融理念，與企業共擔部分風險，分享部分超額收益。”萬曉芳表示，銀行要在充分把握行業規律、行業特性的情況下，勇于同企業共擔風險，以基金、信托等準投行的方式開展一些創新業務，支持相關文化企業做大做強。