海爾裁員 制造業轉型困局樣本

　　如果不是掌門人張瑞敏6月13日在沃頓商學院全球論壇上的一番裁員言論，業內對海爾的關注點仍然會聚焦在其家電主業之上。但青島海爾(行情, 問診)2013年度報告在業內并不突出，在KKR和阿里相繼入局之后，人們更多關心起這家“家電老字號”向互聯網轉型的進程來。

　　2013年裁掉1.6萬員工，2014年再端出裁撤1萬中層的計劃，放進海爾的輝煌歷史中來看，顯得氣氛肅穆且凝重。外界的爭議在于：如今家電行業的基本面并不樂觀，海爾的業務轉型誠然需要壯士斷腕的手段，但采取這種“一刀切”的方法，對企業自身和員工是否真的有利？

　　從1985年用一把錘子砸出一個世界名牌起，海爾儼然成為了中國家電產業從渺小到強大的見證人。如今，面對市場環境的變遷，即使是業內地位如此穩固和崇高的海爾，也必須要靠外人看來近乎殘忍的裁員手段來維持企業的生存與發展。只是，如此大規模的裁員行動與計劃，難道僅僅是受到大環境拖累使然，有沒有自身經營管理積弊難返的原因？

　　被業內譽為“享譽世界的管理學大師”的張瑞敏，此次帶領海爾向互聯網轉型，成敗得失，尚需時間來驗證。

　　大規模裁員爭議

　　“去年(2013年)海爾去掉16000人。去年年初海爾是86000人，年底變成70000人，去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要是中間層，還有就是一些業務智能化了不需要這么多人。”6月13日，在沃頓商學院全球論壇上，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏的這一番言論，引發了業內的軒然大波。

　　為什么海爾需要如此大刀闊斧對員工數量進行如此規模的瘦身？為什么張瑞敏要在如此時機選擇對外透露這一敏感信息？

　　隨著時間的發酵，外界對該信息的解讀傳出多種不同的版本。一種較為主流的說法是，海爾登記在冊的約7萬名員工分為2000多個自主經營體，其中部分獨立成小微公司，由于小微企業的員工和海爾不再是雇傭關系，于是海爾的員工數量縮減了。另外一個版本則是，部分中層管理者無法跟得上海爾的形勢變化，所以要被公司裁掉。所以這些說法，均沒有得到來自海爾官方的回應。

　　來自不同領域的家電行業分析人士對中國證券報記者表達的觀點也不盡相同。產業觀察界人士普遍認為，中間層被“開刀”的可能性較大，因為長期以來海爾中間層對戰略執行存在“噪音”。但多位接近海爾的人士和部分券商分析師則認為，海爾的裁員舉動并不令人意外，其僅僅是海爾實施小微公司化和向互聯網企業轉型等微觀和宏觀戰略后所必須經歷的過程，用傳統的“裁員”和“砍人”等詞匯來表述顯得過激且不貼切。

　　“如果海爾在2013年說這個事情，可能會被業內所淡化?！眾W維咨詢助理總裁、資深白電行業人士張彥斌向中國證券報記者表示，2013年海爾相繼傳出KKR和阿里入局的消息，市場對海爾抱以了很高期望。尤其是阿里對海爾的倚重，使得業內了解到傳統家電企業自身渠道所具有的核心價值。海爾向互聯網轉型的口號已經提出多年，終于在去年和互聯網的龍頭達成了股權聯姻意向，這不得不說是一個令人振奮的消息。

　　“但今年的情況有所不同?！睆垙┍笾赋觯?014年家電行業的大環境變得愈加嚴峻，優秀的出口數據難以支撐內銷的疲軟，刺激政策的陡然失位，不僅使得企業的經營難度加大，利潤也一降再降。海爾在此時宣布這一消息，顯然容易引起外界偏向負面的解讀。

　　他認為，海爾在這一時點向外界釋放這一信號，很容易給市場造成一種印象，那便是自曝家丑。其背后的原因，很可能是海爾目前真的在經營上遇到了很大的坎，僅依靠內部調節難以奏效，只能通過這樣一種激進的手段來維系企業的良性發展。

　　前期從海爾離職的王維(化名)，現在是另一家家電公司的中級管理層，他向中國證券報記者表示，在大環境本就不好的背景下，海爾高層拋出如此龐大的瘦身計劃，可想而知，給內部員工帶來的沖擊是巨大的?！叭绱她嫶笠幠５臏p員計劃，說不定哪天一刀就會砍到誰的頭上，這個時候，人的本能會是怎么樣？當然是不求有功但求無過?！蓖蹙S說，現在家電產業正處于一個競爭激烈和業務轉型的并軌期，需要激情和創造性的思維，如果此時企業員工都偏向保守，無疑是不利于業務開展的。

　　王維同時表示，“今年再裁1萬”或許不會百分百落實?！翱谔柕目赡苄源?，最終貫徹到哪一步不好說，很可能不會最終真的裁掉這么多人。要知道，當前家電行業的人才爭奪仍然非常激烈，這些員工裁掉以后，以后想要再招回來是非常困難的。”

　　曾有觀點認為，隨著近幾年機器人(行情, 問診)產業的發展，海爾在某些制造環節確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但業內對此的質疑主要集中在，如此削減勞動力，將給海爾作為一個企業的形象造成嚴重的困擾。而且，張瑞敏稱要裁的員工主要是中間層，不難看出制造業技術的進步并不是令海爾下如此殺伐決斷決定的主因。

　　另外，海爾此次裁員計劃和同阿里的戰略合作也沒有多大關聯性。分析人士指出，海爾同阿里初期更多是將在下游渠道方面展開合作，而海爾計劃裁員的范圍主要集中在總公司層面。

　　或許正如一位國內上市公司管理層所言，海爾或許并不是為了裁員而裁員，背后真實的想法或許只有張瑞敏本人才清楚。

　　不可否認的是，從海爾創立至今，敢為行業之先的改革之風一直貫穿著這家企業的始終，這也使得海爾以及張瑞敏本人成為了家電行業的一面旗幟。某種程度來講，海爾今日推出如此大規模裁員的計劃，其主導思想在海爾的發展史上也是有跡可循的。

　　1984年，年僅35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，走馬上任擔任青島電冰箱總廠廠長。在改革開放的初期，中國家電產品長期處于供不應求的狀態，只要企業有量，獲取超額的利潤較為容易。但上任之后的張瑞敏卻在當時提出了十分超前的“名牌戰略”，并不是把數量放在第一位。

　　1985年，因為有76臺冰箱發生質量問題，張瑞敏要求把這76臺冰箱用錘子砸掉。在那個物資緊缺的年代，這一舉動引發了全國轟動。但正是源于海爾這種對品質的堅持，企業樹立了良好的口碑，使得海爾最終在大浪淘沙中成為了家電企業的龍頭。

　　在日后相當長的一段時間內，海爾都是國內家電企業最具有創新和開拓精神的代表。海爾是國內第一家依靠大規模兼并收購進行業務擴張的家電企業，其先是收購了青島紅星洗衣機廠，進入洗衣機領域，后又收購了安徽黃山電視機廠，進入到黑電領域，公司目前較大的業務板塊中，只有空調業務是自身獨立發展而來。

　　在21世紀初，海爾已經成為了國內白電企業絕對的巨無霸。2005年海爾集團對外宣布，集團2004年實現了千億元的銷售規模。這使得海爾成為中國制造業有史以來第一個靠自主品牌為主而創造了千億級年度營業額的企業。當時海爾正在謀求整體上市，考慮將旗下的家電資產全部實現證券化，一時間，業內對海爾的好評幾乎達到了頂點。

　　與海爾業績高歌猛進相比，其靈魂人物張瑞敏的聲望同樣與日俱增。有家電業人士向中國證券報記者表示，和何享健、朱江洪、梁慶德這些中國白電企業創始人相比，張瑞敏一方面創業時間較早，另一方面起點很高，這奠定了他本人在家電圈乃至中國企業界的卓越地位。而且，張瑞敏自身有著較高的理論水平，“OEC管理法”、“休克魚理論”、“SBU戰略事業單元”、“人單合一”等一系列代表國際水平的企業管理方法的提出，使得張瑞敏的名字已經能夠同GE的杰克·韋爾奇、索尼的盛田昭夫等國際知名企業管理大師相提并論。在2009年海爾著手新一輪的轉型與改造中，張瑞敏同樣是理論的提出人。

　　“海爾本就是靠著打破傳統的體制和行業認知發展起來的企業?！睆垙┍笾赋?，歷史上很多成功的企業調整戰略也曾遭到過外界非議。

　　距離張瑞敏發表裁員言論已經過去半月之久，海爾一直對外界保持沉默。中國證券報記者日前再度聯系海爾集團公關部，得到的回答與之前相同——海爾對此事不作回應。

　　從攻城掠地到腹背受敵

　　隨著張瑞敏裁員言論的出爐，海爾很多積壓的問題再次被外界反復提及。現實的問題是，海爾近幾年業務中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？正如業內人士所言，裁員事件僅僅是一個導火索，海爾近年來遭遇到的管理難題、企業經營中存在的問題以及轉型是否收到成效，才是外界關注的重點。

　　毋庸諱言，相當一段時間以來，海爾過往的銳氣在逐步喪失，這不僅來自于管理上各個層級和環節積累的弊病，還有財報上不再出彩的數據。梳理近十年海爾的基本面情況，不難發現這家步入而立之年的企業，開始遇到了各種成長瓶頸。

　　海爾在業內的地位于2004年前后達到巔峰，巨大的品牌優勢令沖擊年收入千億目標勢如破竹。當時，海爾蟬聯冰箱霸主多年，競爭對手基本構不成威脅；在洗衣機和空調領域，公司穩居第一梯隊，和小天鵝、格力、美的等企業基本并駕齊驅；公司也已經進入到彩電、電腦、手機這些黑電和IT領域。

　　而如今的局面是，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不相伯仲；空調的領先地位已經被格力、美的趕超，洗衣機落后于美的系；彩電業務在業內的地位只能屬于第三梯隊，IT業務已經難算上主流。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比仍在體量上保有優勢?？傮w來看，海爾這幾年的產品地位在業內確實在走下坡路。

　　作為一個曾經在家電領域攻城掠地將競爭對手一個個擊敗的海爾，為何如今面臨著腹背受敵的局面？

　　上世紀90年代，海爾空調和美的、格力在出貨量上處于同一級別，都在500萬臺/年左右，之間差別不大。而在口碑和產品創新上，海爾要高于兩個競爭對手。海爾空調的核心競爭力在于以下幾點：一是良好的售后服務，海爾“真誠到永遠”的廣告語曾經享譽業內，售后維修穿鞋套、不喝客戶一口水等優秀行規都是海爾的創舉；二是海爾的品牌效應在當時要高于美的、格力；三是海爾產品工業設計能力雄厚，給產品創造了較高的附加值；四是創新得力，當時公司推出一拖多的空調，很好抓住了當時中國居民住房格局改變的需求，使得下游銷售火爆。

　　一位不愿具名的家電經銷商人士向中國證券報提及海爾在空調領域的現狀顯得十分惋惜。他認為，海爾的最大問題不是來自于外部的競爭對手，而是自身的體制出現了問題。他透露，2000年左右，海爾曾對經銷商提出兩點要求，首先是要加強規范，這點毋庸置疑是對的，但另外一點卻使得經銷商非常頭疼，那就是要實現電子化管理。

　　“當時的電腦遠不如現在普及，毫無疑問，這使得我們的利潤變得更薄。我們在當時賣空調是不賺錢的，靠的就是安裝把空調的錢掙回來。”上述經銷商人士表示，空調銷售和別的家電產品不一樣的是，需要專業的安裝團隊，但這些專業僅僅局限在體力和安裝技術層面，空調安裝工人和經銷商自身的文化水平有限，難以在當時就跟上先進的電子化管理，且海爾要求都根據電子化的單據來實行費用的結算，使得經銷商的空間被壓得很薄。

　　該經銷商人士還介紹，和美的、格力相比，海爾給經銷商的返點很少，而格力、美的在當時的年度返點基本已經在5%-7%之間，這些返點是可以在第二年度提貨時當現金抵貨品的。盡管海爾當時給了經銷商可以順價銷售空調的政策，即進貨2000元的空調可以提價至2000元以上賣，“但我們根本不敢這么做，因為競爭太激烈了。最后的結果就是，一些經銷商紛紛選擇離開海爾轉而銷售別家的產品。由于美的、格力的返點較多，經銷商可以揣測廠家的心理，甚至敢把整機虧本賣，虧的錢通過年終的高額返點都可以掙回來。但銷售海爾產品的時候，卻不敢這么做。”

　　該人士表示，當時的春蘭和海爾都因為自身的原因，排擠掉了經銷商團隊。春蘭的原因是看到了渠道掙錢，于是想自己做，成立子公司，號稱要每年在中國開5000家專賣店，逼走了經銷商。海爾則是策略上的使用不當，壓縮了經銷商的利潤。

　　一位長期在蘇寧門店工作的管理干部在接受中國證券報記者采訪時則提到了海爾的反饋機制問題。該人士透露，生產和銷售脫節，是海爾一直以來存在的問題。按海爾的業務流程，將空調交給制造部門生產，將成品給海爾工貿銷售?！澳骋荒?，我們選中了一些比較流行的型號想搞促銷。一般來說，響應快的企業，1-2天就可以給回復。但海爾的流程則是，商家先報給海爾工貿，海爾工貿再報給總公司，總公司再報制造部門去核算成本，最后制造部門再反饋過來。一套流程走下來，少則一周，多則兩周，這個時間太慢了。這種事情在很多家電公司，分公司都是可以拍板的。但海爾的權力卻高度集中在總公司，這也從側面說明了海爾的管理架構十分臃腫。”

　　張彥斌指出，員工倒逼機制，一直是海爾在管理上所強調的。從海爾的管理戰略上來看，其初衷并沒有問題。但海爾目前存在的問題是，其一，管理理念是否接地氣，這個問題至今仍有爭論；其二，因中間層十分龐大，執行過程打了多少折扣?！昂柆F在的組織架構，還是按照傳統的制造業來布局。傳統的制造業就是一個蘿卜一個坑，需要大量的人力物力?，F在來看，隨著下游渠道的變革，海爾原來的一套機制真的是跟不上了。”

　　大航母轉身之困

　　應該說，海爾的此次裁員計劃并不是一個孤立的行為。近年來海爾提出向互聯網轉型的戰略，在這一大框架下，“去制造業化”、“人單合一”、“創客”等理念，被海爾相繼提出。但是，中國證券報記者接觸的多位曾在海爾內部供職的人士，對這些理念持完全認同的并不多。

　　曾在海爾供職的李先生向中國證券報記者表示：“從近幾年海爾的人員流動來看，很多也并不是企業要裁，而是員工自己要走。海爾這幾年管理和研發人才流失的現象，一直存在?！?/p>

　　一位行業人士則向中國證券報記者透露，最近幾年，某家電公司在海爾工廠附近一直設有一個辦事處?！斑@個辦事處的功能，主要就是從海爾內部挖人，這個狀態已經持續了很久，海爾自身也防不勝防，因為對方開出的薪酬更加誘人。但最主要的原因，還是海爾自身的體制使得員工心灰意冷。海爾畢竟是業內十分知名的企業，優秀的員工不會僅僅因為薪資的問題而選擇離開海爾?！?/p>

　　對于海爾提出的“去制造業化”，內部的爭論同樣存在。海爾集團高級副總裁周云杰曾經對外表示，去制造業化并不是一味將業務外包，而是從賣產品向賣服務轉型。但李先生表示，中下層對于該理念的理解，一直達不到統一，其本人當時作為海爾的員工，也不理解海爾為何要放棄自身一直擅長的制造業?！昂栠@幾年很強調互聯網思維，其實互聯網的核心思維如創新、簡潔、公平、透明，并不和傳統制造業的精神相違背。”

　　“海爾目前在重慶、青島、天津、廣東都有制造業基地。想要單純地去制造業化，幾乎不太可能。而要轉型做互聯網企業，對海爾來說又不太現實。即使算上計劃裁員的數量，海爾還是會有5萬多名的員工，這對于一個互聯網公司來說，顯然不可想象。海爾現在更像是一個喊著互聯網口號，而在做制造業事的企業?！?/p>

　　而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關系的改變，更存在很大爭議。李先生表示，“人單合一”使得海爾旗下的小微公司越來越多，這類公司表面上是給員工提供了創業平臺，但實際上給員工提供的機會有限，負面效應卻很大。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發生雇傭關系。而所謂的創業，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，僅僅是成為了海爾的業務關聯方。員工沒有了歸屬感與安全感，工作狀態可想而知。“事實上，小微企業能改變多少東西，現在的海爾管理層自身也都沒有搞明白。”

　　至于被市場寄予厚望的與阿里的戰略合作，周云杰6月初曾介紹，阿里對海爾電器的注資今年3月已經完成，雙方的合作從4月份正式開始，阿里巴巴今年給予海爾的訂單量將不會少于400萬個，涉及的物流配送費將達到3億元人民幣，明年訂單量將增加到1000萬級別。透過這些信息，有心的投資者簡單對比海爾龐大的業務體量即可發現，起碼在今年，阿里對海爾電器的收入和業績貢獻仍然十分有限。

　　海爾集團旗下的業務十分龐雜，但其家電業務主要在A股的青島海爾和H股的海爾電器中，A股主要包含了其白電制造業務，H股則主要包含了公司的物流和渠道(日日順)業務。財務數據顯示，青島海爾2013年實現收入864.88億元，同比增長8.30%，凈利潤41.68億元，同比增長27.49%；海爾電器2013年銷售額實現622.63億元，凈利潤為20.37億元。

　　多位分析師給海爾的評價是：“自身業績還算穩健成長，但成長性和美的、格力等競爭對手無法相比，更不要說指望貢獻多么超預期的業績?！泵赖?、格力去年全年的收入增幅分別為18%和19%，而歸屬于母公司股東的凈利潤則分別高達63%和47%。橫向比較不難發現，海爾當前的業務發展陷入到嚴重的增長乏力困境。一位家電行業人士表示，財務數據自身即是對海爾管理方式的一種用腳投票，這幾家家電巨頭的員工數量相差并不大，而利潤的增長卻出現如此的差別，只能證明其中“跑冒滴漏”的環節太多。

　　“海爾的轉型已經提了很久了，可近幾年公司的基本面并沒有發生多大的改變。即使去年高達1.6萬名的減員，效果也非立竿見影?！币晃蝗谭治鰩熣J為，海爾這次的減員計劃，若從財務角度來看，短期內或有一定的利好效應。但對于海爾這張中國家電的名片來說，轉型過程中遇到問題需要靠裁撤員工來解決，確實反映了傳統制造業在當前中國經濟增長下滑大環境中的艱難。

　　2014年，不僅對于海爾，對于整個家電行業來說，都是一個低潮期，不過，“今天的海爾已經不是上世紀八十年代的海爾，遠沒有到非生既死的地步，只要戰略調整得當，調配好資源，海爾完全有機會成功轉身?！鄙鲜龇治鰩熤赋觯栆瓿稍诨ヂ摼W時代的轉型重任，當務之急是，統一管理層和執行層在企業發展方向與路徑上的認識，糾正戰略執行過程中出現的偏差。但他又說：“競爭對手和瞬息萬變的市場，不會給海爾太多喘息的機會?！?/p>

　　近年來，為了增厚公司的業績，海爾一直在嘗試用資金回購旗下子公司的少數股東的權益。事實上，以現金換估值的杠桿模式，已經在海爾的資本運作中屢有體現。去年兩個外部投資者的入局，曾給市場較大預期，海爾的股價因此一路走高，但隨著年報的出爐，二級市場又回歸平靜。如今，市場或多或少又在期待并猜測：在拋出令人咋舌的裁員計劃之后，張瑞敏緊接著還會有哪些超乎市場想象的大動作？