寧波華翔：從中國供應點到全球供應商

　　快速成長的寧波華翔(行情， 問診)，已不再滿足只做國內汽車零配件龍頭，而是果斷開啟全球化戰略。

　　新戰略帶來新機會，也潛藏新風險。在此次“走進上市公司”活動中，幾十名投資者參觀完公司車間、研發中心后，與寧波華翔董秘杜坤勇等高管進行了面對面交流。

　　投資者：最近，寧波華翔的現金流周轉還是比較快的，一方面是應收債款增加了，另一方面公司也在德國做一些收購，接下來，公司有沒有資本運作的規劃？

　　杜坤勇：這兩年，華翔的資本市場運作動作很多，也充分利用了并購。在國內并購了，在國際上也并購了。因為一個企業沒有充分利用資本市場，就不能那么快發展起來。

　　在財務狀況上，從公司利潤表來看，分開國內利潤和國外利潤，如果剔除國外虧損的部分，國內上市公司盈利還是比較明顯的；從現金流量表來說，國內的現金流年年都比凈利潤高，客戶都是大眾這些優質客戶，到月自動回款，沒有催款這一說。

　　去年，國外這一塊為什么會差呢？因為公司收購的德國Sellner GmbH這個資產是屬于破產收購，破產收購之后流動資金要墊。一般產品生產周期是6~7個月，這樣算過來，公司墊資要墊將近5個月。所以算上國外的部分，現金流就少了很多。

　　說到再融資，目前，華翔現金大概還有七八個億左右，維持正常的經營是3~4個億，意味著還有富余資金。另外，負債率方面，母公司資產負債率現在也就30多億，不算高，下一步再融資的需求，完全取決于走得有多快。

　　投資者：在發展汽車電子產業上，華翔如今的布局是如何設想的？

　　杜坤勇：汽車電子方面，公司從來沒有做過的，所以公司走了一條借鑒的路，先給人家投資，借用人家的汽車電子基礎來做華翔自己的。當然，德國這家公司不大，但至少能支持華翔起步，所以公司在德國建了研發中心，以它的技術平臺為基礎，在中國成立華翔自己的汽車電子研發中心。這樣規劃華翔未來的汽車電子業務，降低風險。

　　另外，德國的研發中心跟中國研發中心進行職能劃分，如果不能跟中國共享平臺的話，那沒有任何優勢。目前，研發人員的成本差距很大，在德國定位最前段的技術跟蹤，而項目的管理，主機廠跟蹤等分支，要挪到中國研發中心來完成。應該說，目前的效果還是不錯的。

　　目前，寧波華翔的核心競爭力就在于市場營銷。公司在德國、上海建了研發中心，想借研發來打造華翔的核心競爭力。

　　投資者：汽車電子是公司現在主要的投入方向，現在公司已經研發出來了或者是正在研發的汽車電子產品有哪些？

　　杜坤勇：華翔原來沒做電子產品，只做了一些線路保護體，也劃入電子部件里面。目前，華翔的線路保護是國內最大的，因為公司的產品確實有很多專利在里面。

　　真正電子應用產品，目前公司只做了油門控制器，即給大眾做油門控制器。油門控制系統一旦拿到產品訂單的話，量會很大，不像內飾件。

　　投資者：公司內飾除了賣給車企外，如何開拓售后服務市場？例如，一個飾件壞了，消費者只能去4S換，公司如何開拓售后這方面的市場？

　　杜坤勇：在售后的產品里面，市場最大的是后視鏡，它大概是1比1.8，一個后視鏡要配1.8個售后市場的后視鏡。整個國內的后視鏡市場里，華翔是國內第二大供應商。不過，后視鏡的比例不是最大的，最大的是保險杠，但保險杠華翔沒有做。

　　另外，門板售后市場是很少的，因為連門板都撞壞了，這個車修起來工作量就很大了，所以這個售后配得很少，可能會有5%~10%就非常多了。

　　在售后市場方面，華翔現在有專門一個子公司在做。做售后市場，不僅是做產品的售后服務，還做附加市場，尤其年輕人要改裝車。從國外情況來說，附加市場非常大，在國內這一塊市場也在慢慢發展，所以華翔現在在跟通用、大眾聯手做這一塊市場。

　　投資者：公司希望從一個簡單的、大眾的中國供應點成長為一個全球的供應商，希望跟世界500強的配套企業看齊。目前華翔全球的布局已經完成到什么程度？變成供應商的這個過程會有多長？

　　杜坤勇：現在很難去評判這個事情。從桃木來說，華翔不會再建任何的桃木工廠。從金屬件來說，沒有全球化的計劃，因為這個產品不是華翔的發家產品，而且全球化也相對比較難做。內飾件這塊，原來計劃2015年打造一個國際化的初步雛形，現在總的來說，可能只完成了10%，還有90%沒有完成。